答えを渡すのではなく、答えを出せるチームを残す。
AIは答えを出せます。しかし、問いを立てるのは人間です。
アクションラーニング型DX導入支援は、貴社の現場チームが実際の業務課題を題材に、自ら問いを立て、自ら答えを出せるようになるまで伴走する支援です。ツールの導入ではなく、組織の能力そのものを成果物とします。
「AIを入れて速くはなった。でも、会社の何が変わったのか分からない」――多くの経営者が同じ壁に突き当たります。DXで成果が出ている日本企業はわずか13％（米国54％）。原因は技術ではなく、着手の順序にあります。
多くの企業で、DXはツールの導入で終わっています。システムは入った、しかし現場の仕事の仕方は変わらない。理由は単純で、そのツールが現場の外で設計されたからです。
私たちが見てきた現場では、日々の業務のかなりの部分が「維持」に費やされ、「創造」に回る時間がほとんど残っていません。ここに外から仕組みを持ち込んでも、維持すべき対象が一つ増えるだけです。変わるのは、現場の人間が「これを変えたい」と言い出したときです。DXの成否を分けるのは技術ではなく、その一言が出てくる組織かどうかです。
問題を解いて、成果物を渡す。現場に深く入り、優れたシステムを構築する。ただし、次の課題が出たときにまた依頼が必要になる。残るのは動く成果物。
解ける人を育てる。現場に深く入る点は同じですが、目的が逆です。残すのは、問いを立て検証する力。支援者がいなくなっても回り続ける状態をつくります。
DXは増幅器であって、矯正器ではありません。散らかった業務を高速化しても、混乱が増幅されるだけです。だから私たちは、業務の可視化と仕様化から始めます。
この四つを、実在の経営課題をチームで解くプロセスの中で回します。ツールの導入は目的ではなく、課題解決の結果として起こります。
立ち上げ期は高い密度で関与し、チームが自走できるようになるにつれて関与を減らしていく設計です（逓減設計）。私たちが去ったあと貴社の中に何が残るのか――それが、私たちが最も重視している問いです。
AIに思考を外注すれば、考える力は確実に衰えます。一方で、AIを正しく使えばチームの創造力は何倍にもなります。分かれ目は、AIを何として扱うかにあります。
私たちは、AIに三つの役割を与えます。自分たちの思考を映し出す「鏡」、議論を加速させる「触媒」、そして前提を疑う「批評家」。個人がAIと一対一で向き合うのではなく、チームでAIを囲むとき、この三つの役割がはじめて力を発揮します。
その土台にあるのが、私たちが「ソートウェア」と呼ぶ考え方です。ハードウェア、ソフトウェアに続く第三の層として、意味のある問いを立てる力こそが、これからの組織の競争優位の源泉になると考えています。
いずれも実際の支援事例です。守秘のため社名・地域は非公開としていますが、工程・数値はすべて事実にもとづいています。
住宅部品メーカー／従業員 約70名
代替わりを機に、経営管理の可視化からスタート。社長自らがプロジェクトリーダーを務め、経営幹部・中堅社員12名のチームが、制約理論（TOC）・TOC論理思考プロセス・TQCを学びながら、自社独自の生産システムを設計・実装しました。経営理念から生産・品質・財務・人事・給与制度までを網羅する「自社独自の経営ハンドブック」（全18項目）づくりへと発展しています。
納期遵守率 80%台 → 99.5%
売上高営業利益率 5% → 8%台
品質クレーム件数 激減
「先生が『学習する組織』というコンセプトで、経営チームそして社員が主体になって、心を一つにできて全員が成長できたことが一番です」（同社社長）
自動車部品メーカー／従業員 約7,000名
中堅社員20名が座学研修を経て、「組織風土改革」と「業務プロセス改革」の二つの実践共同体を組織化。全役職員を対象とする心理的安全性アンケートで階層間の課題を定量的に可視化し、TOC論理思考プロセス（移行ツリー）で「管理職が対話集会の意義に賛同している」を中間目標に設定。全社を34グループに分けた対話集会を実践しました。
調査対象 1,231名（回答535名）
対話集会の実施率 1回目 97%／2回目 79%
管理職の 64% が対話集会の継続開催に賛同
「若手・中堅社員が取り組んで経営層へ提言し、全社的に対話と共創の文化をつくろうという動きが出ている。共通の問題認識が芽生えたことが一番の成果」（事務局・受講生）
産業機器メーカー／従業員 約500名
需要変動や仕様変更に対応しきれず、各工程にムダな在庫が滞留していました。TOCと適正在庫理論をチームで学びながら、製品群ごとの二つの分科会で、現行システムの問題分析から新生産システムの基本設計・思考実験・試験運用・本格導入までを約3年3か月かけて推進。従来のQCD（品質・コスト・納期）に「F（フレキシビリティ）」を加えた独自の業績評価指標体系が製造部門に定着し、「生産システムハンドブック」が組織に残りました。
「学んだTOC理論を用いて、専門家の力を借りずに現場のノーコードツール等を活用し、”現場が育てるDX”が着実に進んでいる」（プロジェクト完了から10年後の振り返り）
製紙メーカー／従業員 約300名
調査で課題は見えたものの「改善の担い手が定まらない」状態が課題でした。営業・製造・品質・購買・生産管理の中堅社員22名と経営幹部15名が二つの分科会に参加し、約4か月かけて現状分析ツリー等で自社課題を構造的に捉え、チームで解決する実践に取り組みました。生産性分科会は抄紙機の総合効率向上と技能移転を、組織文化分科会は経営理念・歴史を学ぶ場づくりを実践課題に設定。参加メンバーのエンゲージメントが大きく向上しました。
自動車樹脂部品メーカー／従業員 1,000〜3,000名
EV・自動運転など「100年に一度」の変革期に備えた長期ビジョン策定を、アクションラーニング／シナリオプランニングで支援。経営トップ・幹部へのインタビューから始め、部長・課長の分科会に若手社員や海外拠点の社員も参画しました。事業の総合窓口化・生産の標準化・スマートファクトリー・海外事業再構築などの戦略テーマと実行計画に落とし込んでいます。
「先を読むのが難しい時代。若手が主体となって策定した長期ビジョンをもとに、行動に移していきたい」（同社社長）
大規模企業の場合は、一部門・一テーマに絞った6か月から始める進め方も可能です。対象部門の規模、テーマ数、訪問頻度により変動します。正式な金額は現状のお伺いのうえ個別にお見積りします。交通費等の実費は別途申し受けます。
私たちのコンサルティングは、答えを提供しません。提供するのは、貴社のチームが自ら答えを出すための思考の方法と、その練習の場です。
制約条件の理論（TOC）にもとづく生産システム改革、可視化・仕様化・自作・一元化という四つの現場原則、アクションラーニングによるチーム学習。これらはすべて、支援期間が終わったあとも組織に残り続ける資産です。
「AIを入れたが成果が実感できない」「ツールが現場に定着しない」「研修が現場を変えない」。
まずは課題整理のご相談から承ります。
| 会社名 | 株式会社キザワ・アンド・カンパニー（Kizawa & Company, Inc.） |
|---|---|
| 代表者 | 取締役社長 鬼澤 有治 |
| 所在地 | 〒466-0848 愛知県名古屋市昭和区長戸町3-22-1 |
| 設立 | 2003年7月1日 |
| 事業内容 | 経営コンサルティングおよび企業内研修の企画・運営 |
| 対応エリア | 東海地区を中心に全国（オンライン対応可） |
| 電話 | 052-846-7970 |
代表の鬼澤有治は、野村證券で19年間にわたりIPO・M&A・投資銀行実務に携わった公認証券アナリスト。財務・事業評価の視点と、問題を解決しながらリーダーを育てるアクションラーニングを組み合わせ、2003年の創業以来、製造業を中心に経営コンサルティングと企業内研修を提供しています。
Webからもお問い合わせ・ご相談を受け付けております。
