■ 求められる経営層の強いリーダーシップ
厳しい経済環境を乗り切るには経営トップ層の強いリーダーシップが求められている。技術革新が指数関数的に進み、グローバル化が急速に進む中、内外の経営環境に対する深い洞察とともに、直面する喫緊の問題の解決を図るだけでなく、将来の事業機会をとらえると同時に、将来の問題を回避するための対策を打ちつづけなければならない。

■ 客観性、合理性にもとづく相談相手の必要性
経営トップ層は、経営上の重要な決断を下さなければならない。精神的なプレッシャーは、きわめて大きい。経営成績の良し悪しを外部環境や社員のせいにすることはできない。また、経営トップ層になると、社内で心置きなく相談できる相手は限られてくる。社内といえども極秘の業務もあるし、極秘でなくても人や組織の問題については気軽に相談できない。つまり、自ら抱える経営上の問題に関して客観的に分析できる機会がかなり減少する。

■外部のエグゼクティブ・コーチの役割
信頼できる外部のエグゼクティブ・コーチは、経営者に対して、新たな視点や客観的な立場でフィードバックを行うことができる。エグゼクティブにとってのコーチは、自らの思考プロセスや経営判断に欠かせないロジックを映してくれる鏡のような存在とも言え、重要な経営上の決定を下さなければならない経営者にとっては、組織内外の利害関係を超越した信頼できる相談者となりうるのである。

■コンサルティングとコーチングの違い
経営コンサルタントは、経営トップ層が抱える問題ついて相談に乗り、問題の解決や課題達成に対する助言・指導に加えて、実行支援を行う専門家である。一方、エグゼクティブ・コーチは、経営トップ層が問題の解決をすることを後押しするが、経営トップ層に代わって問題解決することはない。エグゼクティブ・コーチングの目的は、個人の内面、行動面の領域に踏み込んで、経営者個人の成長にある。
経営上の課題も、経営者の個人的課題も千差万別であるため、通常、エグゼクティブ・コーチが決まったカリキュラムを提示しない。その代わりに、コーチング・プログラムは、最初にエグゼクティブ個人と、何を目標とするかについて合意することから始まる。

■弊社が提供するエグゼクティブ・コーチング・サービス
弊社が、エグゼクティブ・コーチング・サービスとして助言または指導させていただくテーマは、つぎのとおりです。

1.リーダーシップ全般
2.3つの思考能力
(ア)問題解決思考
(イ)システム思考
(ウ)戦略的思考
3.組織の3要素
(ア)ビジョン
(イ)コミュニケーション
(ウ)モチベーション
4.業務管理
(ア)販売マーケティング管理
(イ)製造管理
(ウ)生産管理
(エ)品質管理
(オ)経営財務管理
(カ)プロジェクト管理

以上

(日経朝刊　平成29年1月4日　「新政権ににじむ保護主義」）

トランプ次期米政権の通商政策は、中国などへの強硬姿勢が強まりそうだ。次期米通商代表部（USTR）代表に、保護主義色の強いロバート・ライトハイザー同元次席代表の起用が決まった。ちなみに、財務長官には、ムニューチン氏（ゴールドマンサックス出身）、国家経済会議（NEC）委員長にコーン氏（ゴールドマンサックス出身）、商務長官にロス氏（投資家）が起用されることが決まっている。

生き馬の目を抜く投資の世界で著名なウォールストリートの重鎮が、トランプ次期政権を支えることになることで、トランプ氏を支持している中西部の勤勉な労働者（没落した中間層の人々）にとって望ましい状況を作り出せるのか疑問である。

アーキテクチャとは，設計構造のことである。ものを設計し製造する場合，ある機能を実現するために，構成要素である機能部品または材料を綿密の調整しながら作る方法であるインテグラルと，機能部品または材料を組み合わせる方法であるモジュラーの2つの方法がある。インテグラルの場合は，各機能部品が特定用途のために，設計し直すことが求められるが，モジュラーの場合は，個々の機能部品が多様な製品に組み込まれる。「製品・工程がインテグラル，かつ製品・システムがモジュラー」，あるいは「製品・工程がモジュラー，かつ製品・システムがインテグラル」の収益性が高い。

製品を販売して収益を上げるのではなく，製品の機能を販売して，その使用量または頻度に応じて課金する。課金する料金には，予防保全や消耗品の補充など機能の維持管理を行う。また，製品をリサイクル，リユース，リデュースしやすいように設計する。使用または稼働状況などICT技術を利用して見えるようにすることが前提となる。

需要が多いほど，生産量が増え規模の経済性が働き供給コストが下がる。また，参入する業者数も増えるので，業者間の価格競争が激しくなる。需要曲線の両端に向かうほど，希少性が増すため，高価格でも受け入れられるようになる。供給業者の数も少なるなるので，競争はほとんどない。

プラットフォームの価値は，参加者の数が増えれば増えるほど，新たな顧客を引き付け収益が増加する。また，規模の経済性，習熟が進みに運営コストが下がる。そのため，収益が指数関数的に増加する。SNSやポータルサイトなどの利益モデルである。

顧客から様々な要求，時には厳しい要求もある一方，技術供与の形で学習することもある。多数かつ多様な顧客との取引をつうじて，要素技術が蓄積される。要素技術を組み合わせれば，新たな技術を開発し，それを既存または新規の顧客に提案する。

今日，多くの市場で，多様化，個別化が進んでいる。それを大量にすばやく市場に投入し，かつ投資リスクおよびコストを低減するには，受注してから顧客の仕様に応じて組み立て出荷するまでのリードタイムを短くすると同時に，多様な部材を効率的に集められるだけの調達網を持つ必要がある。そのためには，ICT技術を導入し，リアルタイムで受注生産動向を協力会社と共有すると同時に見込み生産（プッシュ）から受注生産（プル）へと切り替える必要がある。パソコン，ストレージメーカーのDELLの事業が典型である。

業界平均よりも損益分岐点比率が低い会社（点線）は，景気の変動で数量が減って同業他社（実線）が赤字に陥っても黒字を確保できる余地が多い。利益率の差は，時間の経過とともに景気循環の波をくぐりながら，資本蓄積の差を拡大させる。習熟は一朝一夕に起こるのではないので，日々起こる問題に早く着手し，継続的に改善することによって固定費を下げることのほうが，景気の変動に合わせて，早く人員整理を行ったり，工場を閉鎖したりと生産調整を図るよりも重要な場合が多い。

累積生産量が2倍になると、単位当たりコストが20％～30％下がることが知られている。量産当初は、コストが極めて高いが、製品やサービスの累積生産量が増大するにつれ、製品・サービスの改良や改善が進み、累積されコストが減衰していく。この経験曲線のカーブを、他者よりも早く下ることが収益性を高めるポイントである。