コカ・コーラで例えると，製品は1つだが，食料品店，レストラン，自動販売機，というように複数のコンポーネントを持っている。利益の大半はレストランと自販機からもたらされている。顧客は購買機会に応じて異なる購買行動を示す。つまり，非常に幅のある価格感応性を示すので，同じ製品でも購買機会に応じて利益を上げられるところが変わる。

ピラミッドの一番下には，他社の参入を防ぐために，多額の広告と販促を行って利益が見込めないほどの低価格で製品を供給し，圧倒的な市場シェアをとる。この一番下の製品がファイアーウォールとなる。低価格帯にいる顧客の中には，所得が向上すれば，より高い価格帯の製品を求めるものも出てくる。所得が上がれば，顧客数は少なくなるが，価格感応度が低くなる。稼ぎどころは，ピラミッドの上の段に位置づけられる高価格帯製品となる。顧客にピラミッドの階段をいかにスムーズに上らせるかがポイントである。

この利益モデルのポイントは，時間とエネルギーを注いで，顧客に固有の情報をすべて知りつくすこと。そして，その知識を顧客固有のソリューションの開発に活かすことである。カスタマイズの水準が高い製品またはサービスほど，切り替えるコスト（スイッチングコスト）は高くなる。顧客は，その製品またはサービスを長期間にわたって継続的に利用するので，メンテナンス費用として課金することができる。開発および導入時には，費用が多く発生し赤字となるが，長期的には安定的でかつ多額のキャッシュフローを得ることができる。

経営学者エイドリアン・スライウォツキーは，収益性を生み出すパターンを「利益モデル」と呼び，好業績を実現している企業の事例研究をつうじて，下の図表に示す番号1から23の利益モデルバリエーションに整理した。これに，当社が事例研究またはコンサルティング活動をつうじて新たに認識された5つの利益モデルを追加し28の利益モデルとしている。通常，収益性の高い企業または事業には，一つの利益モデルのパターンではなく，複数の利益モデルが組み込まれている。

物理学者デビッド・ボーム博士は、組織行動学に多大な影響を与えたとする著書「On Dialogue」の中で、コミュニケーションを阻害する「思考のワナ」を17挙げています。コミュニケーションがうまくいかない背景を考えるうえで、貴重なヒントになると思います。

1. 自己防衛本能が働き、自分の意見が絶対的な真実のように思いこみそれを固執して守ろうし、それは自然で避けることはできないと考えてしまう。
2. 人は、あるものを選択し、それを他と区別し、その区別したものに大きな重要性を与えてしまう。
3. 思考は、非常にアクティブなものなのに、思考は、ただ物事のあり方をそのまま伝えているにすぎないと考えてしまう。
4. 人は、必要性という衝動から逃げられないと思いこんでしまう。
5. 人は、そもそも思考も感情も勝手に発生するというように見てしまう。
6. 思考は、自分から個人的に生まれてくると考えてしまう。
7. 人は、価値があるとか、興味があるとか、関心によって描写していることに気付かない。
8. イメージと現実とを取り違え、動物的な本能を働かせてしまう。
9. 意見または再提示が集団的に形成されると、絶対的な真実のように考えてしまう。
10. 人は、心理的なパラドックスの状況を問題と取り違えてしまう。
11. 人は、一時的に無意識の中で、不都合な記憶を取り除き、虚偽を事実として受け取ってしまう。そして受け取った事実（＝虚偽）を記憶の中に、プログラムしてしまう。
12. 自分に問題があるとか、社会に問題があるとか考える思考プロセスそのものが、考えた内容に条件づけられ、コントロールされていることに気付かない。
13. 人は、自分の内面に秩序が存在しないときでさえ、何が間違っていて、何が自分に欠けているかをかなり正確に理解できると考えがちである。
14. 人は、たいていの場合、自分の想定が観察の性質に影響を与えていると思わない。
15. 思考が物事の状態を人に伝えるだけで、その後、人はこうして得た情報で「何をすべきか」という決定を心の中で下すものだと考えてしまう。
16. 人は、行動を起こすが、その間、自分自身を観察していない。
17. 人は、インコヒーレンス（一貫性のない状態）が姿を現したとき、守るべき理由もないのに、知識を守ろうとする。

「On Dialogue」デビッド・ボーム著より引用