和辻哲郎という哲学者は、「人々の心のあり方は、その土地の歴史や自然環境（風土）によって形づくられる」と述べました。このような精神的な特徴は、たとえ社会や経済の仕組みが変わっても、すぐには変わりません。それは、長い時間をかけて人々の“潜在意識”の中に深く根づいているからです。
“潜在意識”とは、ふだんは自覚していないけれど、私たちの考え方や行動に大きく影響を与えている意識のことです。たとえば、「これは正しい」と頭では思っていても、心の奥底では「なんとなく違う」と感じることがあります。これは“矛盾”です。
人間の脳は、こうした問題を放っておかず、眠っている間も無意識に考え続けるようにできているといわれています。しかし、矛盾は論理的には解決できません。だからこそ、まず「自分の中に矛盾がある」と気づくことが大切です。そうすることで、むだに心のエネルギーを使いすぎずにすみます。
そのうえで、「なぜこの矛盾が起きているのか？」と問い直し、私たちが当たり前と思っている前提を見直してみる必要があります。そうすることで、古い考え方を手放し、新しい前提を生み出すことができます。これが「弁証法」という考え方であり、特に日本の企業などでは、個人ではなくグループ全体でこれを行うことが求められています。
なぜなら、たとえ個人が矛盾に気づいても、それを周囲の人と共有し、集団として合意しなければ、新しいアイデアは現実の行動にはつながらないからです。
人類は、言葉を話すようになってから、ずっと「対話」や「議論」を通じて矛盾を乗り越えてきました。そして今も、集団での対話を通して、働く人々は自分の中の葛藤から自由になれる可能性があります。
対話には、人の心をひとつにする力があります。対話の場では、意見の違いは“個性の違い”として受け止めます。その人がどんな経験や知識をもっているかによって、考えが違って当然だと考えるのです。そして、相手の話をすぐに「正しい」や「間違っている」と決めつけずに耳を傾けながら、自分の中の思いや感覚の動きをよく観察します。すると、ふだんは意識していなかった「本当の気持ち」が浮かび上がってくることがあります。
それは、自分や相手にとって「大切にしたいこと」「分かち合いたいもの」「守りたいこと」かもしれません。物理学者で哲学者でもあるデビッド・ボームは、これを「意味」と呼びました。
組織というのは、仕事の分担（分業）と協力（協働）によって成り立っています。分業がある以上、上下関係や役割分担も必要になりますが、全体としては一つの目的に向かってまとまって動く必要があります。そのためには、「意味の共有」が欠かせません。
もし、組織の中で意味が共有されなければ、組織はバラバラになります。それは、時計をハンマーで壊してしまったような状態に似ています。壊れた時計を元通りにするのはほとんど不可能です。
でも、人間は機械ではなく、生きた存在（有機体）です。生命体には、次の3つの特徴があります。
だからこそ、たとえ組織がバラバラになっても、私たちにはもう一度つながり直す力があるのです。
日本の哲学者・西田幾多郎は、「人間の意識にはいくつもの層があり、最終的には“絶対無”という、すべてを包みこむ場所にたどり着く」と考えました。これは、言いかえれば「無限の全体」であり、私たちが個人の立場を超えて、一つの大きなつながりとして存在しているという考え方です。西田はこの考え方を「述語の論理」と呼びました。
では、矛盾に悩む人や組織がそこから抜け出すためにはどうしたらいいのでしょうか？
その答えが「対話」です。対話によって、私たちは自分の潜在意識に気づき、他者との違いを理解しながら、共に歩むことができるのです。
そして、「意味」を共有するとは、互いにとって本当に大切なことを見つけ、それを大事にするということです。もともと「コミュニケーション」という言葉は、「何かを共にする」という意味です。意味を共有できてこそ、問題の原因や対立の理由を正しく理解し、解決への道を見つけることができます。
この考え方は、会社などの組織の中だけでなく、お客さんとの関係、国と国との関係、人と自然との関係にも当てはまります。
最後に、聖徳太子の「和をもって貴しとなす」、空海の「色即是空、空即是色」、仏陀の「無我」という言葉に共通していることは、世の中には、目に見えないけれど大切な“実在”があり、そこに目を向けることが、よりよく生きるために重要だと教えているように思います。
エッセイストの山本七平氏は、日本人の文化的背景として、神道・仏教・儒教が融合し、平等主義・能力主義・集団主義を重視する独自の価値観を育んできたと述べています。この価値観は、集団での合意形成と連帯責任を基本とした「一揆型」の意思決定スタイルに象徴されます。
この仕組みでは、上位者が課題や方針を示し、下位の集団がその具体化を議論・合意し実行に移します。決定がなされると、それに異議を唱えることは忌避され、結果がどうであれ全員が責任を負うという構造になっています。これにより、日本は長期にわたる平和（平安時代や江戸時代）を実現しましたが、その反面、異論が封じられ、失敗の責任が曖昧になるという問題も孕んでいます。
戦後、日本は米国型の民主主義を取り入れましたが、人々の深層にある文化的価値観は大きく変わっていません。個人の自由や多様性の尊重といった現代的な価値観に対して、日本社会は依然として十分に対応できていない側面があります。
社会学者エーリッヒ・フロムによれば、時代の経済・社会構造は人々の精神構造に深く影響を与えます。現代のような不確実で変化の激しい時代には、集団による秩序維持型の意思決定では限界が生じます。特に「異論＝和を乱すもの」と見なされやすい風土では、未知の課題に対する自由な発想や提案が封殺されやすくなります。その結果、連帯責任は「誰も責任を取らない」無責任体制へと転じがちです。
このような組織文化では、次の3つの条件が欠けると意思決定システムが機能不全に陥ります。
これらが欠如した環境では、働く人々の内発的動機や「本当の自分」を表現する欲求が抑圧されます。
心理学者エドワード・L・デシが説く「自律性の欲求」や、フロムが語る「真の自由」は、このような抑圧された環境では満たされません。江戸時代から続く勤労観と文化的同調圧力の組み合わせにより、日本人は「偽りの自分」で生きることを余儀なくされがちです。つまり、組織の「和」を乱さぬように、本心とは異なる行動をとることが常態化し、「個性を発揮することは無意味」と感じてしまうのです。
この状態は心理的に不健全であり、精神的な分裂を引き起こします。脳は無意識下でもこの矛盾を解消しようとし、「偽りの自分」が主人、「本当の自分」が従属する構造が固定化されていきます。その結果、多くの働き手が心理的エネルギーを内面で消耗し、未来に向かう創造的な力が削がれ、幸福感を持つことも困難になります。
社会、経済の長期的な変化を予測することは大変、むずかしいことですが、今後30年の間に私たちが経験するだろうさまざまな変化のうち、そのインパクトが大きく確実に起こると思われるトレンドは、つぎの5つになります。その中で、私たち一人ひとりに課される責務を考えました。
① 少子化・高齢化にともなう生産者年齢人口の減少
健康寿命が伸び、若年労働者が少なくなり、年金など将来負担が増えます。年齢差、性差に制約を受けない職場環境が求められています。 私たちは生きがいのある職場づくりに貢献しなければなりません。
② ＡＩ（人工知能）、ヒト型ロボットの急速な普及
定型的な仕事の多くが自動化され、人間の感性を必要とする創造的な仕事が増えます。自分の仕事を分析し、よりよく、よりはやく、よりやすく物事を処理できるように、新たなデジタル技術を学習し、仕事の中に取り込んでいことが求められています。 私たちは、想像力、創造力を仕事に活かさなければなりません。
③ 個性、主体性を自由に表現できる社会の実現
組織の小さな歯車ではなく、仕事をつうじて自己を表現できるようになります。組織全体の目的と自分の個性を知り、その中での自分の役割を再定義することが求められています。 私たちは、偽りの自分ではなく本当の自分を生きなければなりません。
④ グローバル化による異文化交流機会の増大
高度な技術をもった外国人材の数が増えます。文化の異なる人びとの価値観を受け入れ、互いに個性を自由に発揮できる職場が求められています。 世界市民としての日本人でありつづけなければなりません。
⑤ 気候変動、世界的な感染症など地球環境問題の深刻化
化石燃料から再生可能エネルギーへのシフトが進みます。私たちの製造プロセスが人類や地球環境におよぼす影響を想像しながら、再生、再利用、共有できる機会を探求し、環境負荷を大幅に低減し、自然資源を涵養することが求められています。 私たちは、生物圏の支配者ではなく、他の生物と共生する人類として自然資源を再生しなければなりません。
トヨタが充電10分で1,200キロ（現在の2.5倍）走れる全個体電池を積んだ車両で試験走行を行ったというニュースがありました。コストが既存のリチウム電池の価格1kW時当たり14千円に比べ60～350千円と高価ですが、高級車など一部の車種では需要が見込まれそうです。EV市場で巻き返しを図るトヨタの強力な武器になると思います。
また、日立、東芝などが製造する重粒子治療、光免疫療法などがん治療における革新的な技術でトップランキング（特許競争力スコア）になっています。毎年世界で2千万人が癌にかかり、1千万人が命を落としています。ある意味膨大な市場でありますし、競争が激しい分野でもあります。
AI（人工知能）などデジタル技術を持つテック企業が市場で高い評価を得ていますが、地道にあきらめず研究をつなぎ、社会的なインパクトの大きなテクノロジーを生み出す研究者、技術者の実直さにより高い評価が与えられてもおかしくないと思います。
2023年6月18～19日、米国務長官のブリンケン氏が訪中し、習近平国家主席、王毅共産党政治局員、秦剛国委員兼外相と会談しました。対立点を明確にしつつ対話を進めるという外交の王道が復活しました。我が国も冷え込んでいる日中関係を見直すタイミングに来たと思う。
また、同月17～23日に予定されている天皇皇后両陛下のインドネシア訪問では、日本の地道な地下鉄などインフラ支援、オランダとの独立戦争で元日本兵が共に戦った歴史などが紹介されました。不幸な歴史もありますが、同国との精神的なつながりは、日本の財産であるように思います。
98歳になったマレーシアのマハティール首相は平和外交の歴史のある日本のリーダーシップに期待を寄せています。韓国同様、マレーシアとも不幸な歴史を共有していますが、それを乗り超えようとする地道な対話や協力が本当の安全保障なのかもしれません。
衆議院選挙投票日の10月31日から11月12日までグラスゴーで気候変動枠組条約締約国会議（COP26）がスタートします。
再生可能エネルギーへの投資拡大が急務になっています。ノルウェーの調査会社ライスタッド・エナジーの推計によりますと、50年までに温暖化ガス排出量を実質ゼロにするとい脱炭素の目標を達成するには、再生エネの投資額を、今後10年間にこれまでの４倍（1,900兆円）にし、化石燃料の減少分を埋めなければならないとのことです。化石燃料の減少が速すぎても供給不足を招きます。
欧州や中国でエネルギー危機が相次ぐなか、移行期の需給コントロールが課題として急浮上しています。これは国際中央決済銀行（BIS）が昨年1月に公表した中央銀行と気候変動時代の金融の安定性に関する提言書「グリーンスワン」で移行期のマネジメントリスクを指摘していましたが、まさに現実のものとなっています。
30年以上にわたり、地球温暖化の分野で幅広い研究をしているイェール大学経済学部教授のウィリアム・ノードハウスは、著書の「気候カジノ‐経済学から見た地球温暖化問題の最適解」中で、今日実行可能な３つのステップを提唱しています。
COP26では、社会的共通資本の概念化した京都大学の故宇沢弘文経済学教授が世界に先駆けて提唱していた炭素税の導入について真剣な議論を期待しています。
アフガニスタンにおける20年に及ぶ米国の戦争が終わりました。正義とは何か、それは哲学的な問いですが、改めて考えこんでしまいます。
作家でカトリック教徒の曽野綾子さんが以前にエッセイの中で書いていた「4つの愛」について手帳にメモをとっていたことをふと思い出しました。もともと愛を4つに分類したのは古代ギリシャ哲学が始まりだったそうです。経営コンサルタントは、切り口を発見するが職業癖になっていて、なかなかいい切り口だなと感心したのを覚えています。
4つの愛とは、つぎの4つです。
この４つの愛は、意図的努力と報酬という2つの軸でマトリックス化できるそうです。（ ）内のアルファベットの意味は以下のとおりです。
愛という心情に至るのに意図的な努力が必要な場合：A
愛という心情に至るのに意図的な努力が必要でない場合：B
愛することの報いを求める場合：X
愛することの報いを求めない場合：Y
もう少しわかりやすく説明すると、以下のようになります。
フィリア（Philia）：共通の価値観を確認するなど多少の努力を要するが、友情の心地よさという果実を得られる。
アガペ（Agape）：敵をも赦す包容力なので理性と努力が必要で、しかも見返りを求めない。
エロース（Eros）：典型的には男女間の恋愛感情で自然に湧き出る。しかし、相手の応答と自らの満足を求める。
ストルゲー（Storge）自然に湧き出るわが子への情愛だが、見返りを求めない無上の愛。
ガンジー、ネルソンマンデラ、キング牧師といった偉人達は、アガペの必要性を訴え社会を変革しました。しかし、理性を働かせ、見返りを求めない努力が必要なアガペを実現するのは、非常に困難であることを歴史は教えています。古代ギリシャの哲学者もきっと「正義とは何か」を考えていたのではないかと思います。
我が国の製造業は、1990 年まで 30 年間、急激な成長を遂げた。それは、1960 年代から国外の先端技術を創造的に模倣し、統計的品質管理や改善を加えて製造品質を急速に向上させたからである。また、サプライプッシュ型からデマンドプル型の生産方式へ大転換し、プロセスフローの時間を短縮させたからである。
こうした製造現場の改善により我が国の製造業はコスト、品質、納期・数量面で競争優位を確立した。旧経済産業省による政策的な支援により輸出主導型の経済成長を遂げた。1980 年後半以降、急激な円高進行に対応するため、家電、自動車業界を中心とする輸出産業の多くが、低い人件費を求めて東南アジアや中国へ組み立て工程の海外生産移管を加速した。
貿易摩擦と高率関税を回避するため、我が国の自動車メーカーの多くが欧米地域に現地生産拠点を設け、現地調達を進めた。こうした家電、自動車業界の海外展開の特徴は、製造機能に集中していたことである。製品の企画、開発、設計の多くの機能は日本の本社またはマザー工場で行われていた。中核となる知識や技術を国内にとどめ、生産技術、生産管理技術、そして日本文化に深く根差したマネジメント手法を海外に移転した。
このように中核となる部分である根と幹を日本国内に残し、一部の機能である枝のみを国 外に伸ばしていく事業システムは樹状型として表現できる。樹状型と階層型とは概念的に 同一である。前者は上から見た構造に対し、後者は横から見た構造を示す。これとは全く構造がある。それは蜘蛛の巣型である。例えば、自動車は、製品ごとに部品を設計し、統合していくタイプの製品である。こうした統合型製品は、樹状型事業システムがうまく適合する。一方、家電製品（パソコン、携帯電話を含む）は標準部品の使用割合が高い。家電業界は標準部品を専業部品メーカーから買い集め組み立て製品にする。こうした業界は、蜘蛛の巣型 の事業システムがうまく適合する。この違いは設計思想の違いである。
1960 年代の日本の家電メーカーの設計思想は統合型製品であったため、日本家電メーカーは、自前でカスタマイズした部品を設計し、自社または国内協力会社に製造させていた。組立工程を海外に移した家電メーカーは、本国内で設計し調達した部品を海外現地工場に送り、そこで組み立て日本に逆輸入または第三国へ輸出した。しかし、1980 年代以降になると、標準化された低コストの電器・電子部品を供給する専業メーカーが急成長し、海外の家電メーカーに輸出するようになった。
1990 年代後半以降、東南アジア諸国や中国は、先進国からの金属プレス、プラスチック成形などの裾野産業を中心に直接投資を積極的に受け入れ、付加価値を高めた。高い経済成長によって、国内需要が拡大し、現地資本の蓄積が急速に進んだ。韓国、台湾、中国の資本家は、世界中の電器・電子部品メーカーから標準部品を買い集め、人件費の相対的に低い地域で組み立てた。こうした資本家は、日本同様、内部組織内では樹状型のビジネスシステムを採用したが、部品の調達と技術の導入では、積極的にクモの巣タイプの事業システムを採用した。垂直統合による規模の経済と水平分業による範囲の経済を同時かつ最大限に活用することができた。
韓国、台湾、東南アジア諸国、中国は、経済発展のプロセスで蓄積した資本と技術導入で得た知識をもとに、大量生産、大量購買による規模の経済と現地市場ニーズに即したマーケティングとブランド戦略で、コスト競争力と市場拡大の双方を享受し、日本の家電業界を苦境に陥れた。
このように我が国の製造業は、海外展開において現地生産拠点づくりに集中してきた。また、日本の産業構造は、明治以降、国の産業政策に呼応しながら、鉄鋼、機械、電気、化学、通信、電力・ガス、自動車、家電など長い時間をかけて業界別の樹状型事業システムを拡大してきた。国内の同業者間で競争の次元は、需要の三要素と言われる品質、納期、 コストであった。一部の例外はあるにしても、多くの日本企業はニッチ分野で技術を磨くことに集 中、価格引き下げ競争による疲弊をできるだけ避けてきた。したがって、同業者が共存できる状態が長く続いている。このことは、他の先進国に比べて社歴の長い製造企業が多いことや上場会社数が多いことに反映されている。それゆえ、業界を超えて人脈をつくり、異なる業界の企業と協業する機会を戦略的に探索することはなかった。
また自社の研究所で基礎研究や新 製品開発を行うことが多く、大学や研究機関との共同研究は他の先進国と比べれば、金額面、件数面でも少ない。1980 年代は特許の取得件数を増加させること、それを 2000 年代はライセンシングしてロイヤル的収入を増加させることが主目的となった。ホンダ、コマツなど 海外売上比率の高い大手メーカーが、2010 年代に入って、ようやく自社の知財を積極的に活用し、シリコンバレーに拠点を設けるなどして、製品の共同開発を中心に知の探索を海外 にも広げるようになった。
国内市場が日本に比べて小さい韓国や台湾の企業は、会社の設立当初からグローバル市場を視野に入れて人材育成を進めてきた。優秀な社員を米国の大学に留学させたり、海外の大学を卒業した人材を積極的に採用したりしてきた。海外展開の早い段階から現地市場でのブランド構築、販売チャネル開拓に注力し成功を収めてきた。中国は、資本家の子女だけでなく、国家レベルで知の探索を展開するため、日米欧の著名な大学へ優秀な人材を送り込んできた。こうした留学経験者は学問だけでなく、異文化理解力も高い。またビジネスに役立つ人脈も携えて帰国するため、グローバル・ビジネスへの展開にとって大変、貴重な人的資源になっている。
樹状型の組織では、役割と責任を各構成単位に明確に割り振られる。業務プロセスの多くは細分化、標準化、マニュアル化される。トップ方針は、多重階層を経由して現場末端まで伝えられる。一方、現場の情報やデータは報告書や稟議書などの文書をつうじて、定期的に多重階層を経由して上層部に吸い上げられる。業務プロセスのパフォーマンス評価指標は、部署ごとに設定される。こうした樹状型の組織では、自部署に関係する課題をこなすことができるが、部署間をまたがる課題を解決することが十分にできない。また、想定できない未知の問題が発生したときや自社が得意とする領域（業界）以外で変化が起こったときに、樹状型の組織では、どのように対応すべきかを考えることが難しい。
ESG分野の株主提案が増加しつつあります。これは、2019年に米経営者団体ビジネス・ラウンドテーブルが、すべてのステークホールダー（利害関係者）にコミットするという宣言が行われて以来、米国型の株主至上主義からステークホルダー資本主義に急速に浸透しつつあることを示す現象といえます。
日本においては、特にGのガバナンス改革を訴える海外投資家の圧力が高まっています。東芝の経営陣に対する風当たりは大変厳しいものがあります。経営能力がないという批判さえ浴びています。日本の伝統的な組織の意思決定は、集団合意と言われています。これとは対称的に、強いリーダーが企業を引っ張る米国や中国とは全くことなる文化を多くの日本の大企業が有するという現実もあることを忘れてはいけないと思います。
東芝は、国防、エネルギーなど社会インフラ、半導体、量子技術など国家プロジェクトを推進しています。国家もまた重要なステークホルダーです。ステークホルダー資本主義を唱える投資家はこの事実を重く受け止める必要があります。米国大統領は、国家的利益を守るために、ジョンソン・アンド・ジョンソンへのファイザー製ワクチン生産協力、インテルへの半導体工場の米国内建設、中国製品の排除など主導しました。
国家と企業の関係、文化と企業経営について企業経営者も投資家も双方が理解と対話を深めなければ、真のステークホルダー資本主義への転換はできないと思います。技術立国に貢献することをモチベーションに働いている東芝の社員の気持ちを想像できる力も、投資家には求められています。なぜなら、組織で働く人々が、価値を生み出すからです。
米石油大手のエクソンモービル、そして欧州最大手の英蘭ロイヤルダッチシェルの経営陣を震撼させる「まさか」と思われる出来事が起こりました。
両社はSDGs実現に向けた世界的なトレンドに対応すべく、脱炭素に向けた大胆な取り組みを他社に先駆けて積極的に公表し変革を世界にアピールしていました。
ところが、5月26日に開催された米石油大手のエクソンモービルの株主総会において、議決権行使助言会社の米インスチチューショナル・シェアホールダー・サービス（ISS）は、世界最大の運用会社である米ブラックロックとともに同社の株式をたった0.02％所有する投資会社が提案した環境専門家2名を新任役員に推薦する議案に賛成票を投じました。
また、同日、欧州裁判所は欧州最大手の英蘭ロイヤルダッチシェルに対して、二酸化炭素の純排出量を2030年までに19年比で45％にするよう命じる判決を出しました。価値観の変化はイノベーションの最大の機会であり脅威であると経営学の祖ドラッカーが言っていたことを改めて思い出しました。
世界の機関投資家や裁判所は取り組みが足りないと見直しを迫っていいます。今月、日本でも株主総会が本格化します。日本の電力・ガス会社、鉄鋼・セメント会社など二酸化炭素の排出量が多い企業の経営陣は、こうした動きに戦々恐々をしているのではないかと思われます。相変わらず外圧がないと変われないのでは世界で戦っていけないと思います。
Webからもお問い合わせ・ご相談を受け付けております。
