１．モチベーションに関する新たな知見
組織行動学，心理学，経営学における最新の実証研究で，組織成員のモチベーションの水準が，組織のパフォーマンスの水準に正の強い相関関係があることがわかってきました。米国マッキンゼーの元パートナーであるニール・ドシ，リンゼー・マクレガーなどが中心となり開発した「総合動機指数」は，業績との相関関係が0.8と非常に高いことで知られています。
これまで，多くの経営者は，定性的あるいは直観的に，組織成員のモチベーションを高めれば，組織のパフォーマンスが高まることを知っていましたが，この総合動機指数の開発によって，モチベーションを，定量的に測定し，時系列または様々な属性で層別による比較が可能となり，財務数値など重要な経営指標のように分析できる時代になりました。同指数が広範に活用されるようになれば，業界平均との比較が可能になる日も遠くないと思われます。
２．閉塞感が漂う組織風土
戦後から1980年代末まで，我が国の多くの企業が，新卒採用，終身雇用，年功重視の人事システムによって，忠誠心の高い社員による知識・技術，技能の内部蓄積を行い，組織の学習能力を高め，国際的な競争力を培い繁栄してきました。一方，社会の構成単位である家族，地域コミュニティは，こうした企業のニーズに対応しながら，その社会的役割を変化させてきました。しかしながら，90年代前半のバブル崩壊とその後の急激な円高を背景に，戦後の繁栄を謳歌してきた多くの大手製造業が，大幅なコスト削減と海外への生産移転を進め，国内従業員のリストラに踏み切りました。戦後，多くの働き手が抱いていた企業に対する忠誠心は薄れ，個人の成果重視の評価制度の導入によって，社内競争が激しくなり，同僚との強い紐帯が弱体化してしまいました。
労働集約的かつ標準化になじむ業務の多くが，製造業，サービス業問わず，賃金の安い非正規労働者やパート社員に置き換わりました。ひとつの組織に多様な就業形態，賃金水準の社員が混在し，また，転職市場の拡大により雇用の流動性が高まる中，組織への求心力は深刻なまでに低下しつつあります。
これまで我が国企業の強みであった自発的な知識・技術および技能の蓄積と伝承といったダイナミックな進化プロセスが滞り，それに代わる新たな進化プロセスを，いまだ見出せない状態が続いているようです。
３．優れた社風の構築に向けて
ピーター・ドラッカーは，1997年に「ネクスト・ソサエティー」の中で，21世紀に入り，企業の特殊関係的な知識・技術・技能を持つ肉体労働者から，専門知識を有した知識労働者にとって代わる時代になると予測しています。知識労働者は，生産手段としての知識をポータブルな形で所有します。これまで経済が社会を変えてきたが，今後は，社会が経済を変えると予言しています。
ICT分野の権威である米国Wired氏編集長で，著述家のケヴィン・ケリー氏，シリコンバレーのIT起業家として注目されているマーティン・フォード氏によると，昨今のIoT，AI，ロボットなどみられる急速な技術革新により，標準化できる仕事，予測可能な業務を主とする仕事を機械やコンピュータに置き換えるコストは劇的に低下しつつあり，10年もたたないうちに，急速に普及していくと予測しています。汎用化，標準化した知識は，ますます機械やコンピュータに置き換えられるため，事務や肉体労働を主体とする単純作業者の雇用機会は失われることになると思われます。また，医師，弁護士，会計士など高収入で安定している職業であっても，人間理解や職業倫理にもとづく専門的かつ高度な価値判断は，置き換えることができませんが，業務のかなりの部分が同様に置き換えられることになります。
フランスの文明評論家，ジェレミー・リフキン，京都大学経済学教授の宇沢弘文博士は，今後は，製品サービスの供給を中心とする市場経済から，経験価値を創造する共有型経済へと重心が移行するであろうと予測しています。市場資本，国家，消費者が主役の時代から，共有資本，コミュニティ，人間が主役の時代へと変質していくと思われます。増大する知識労働者は，それぞれの個性，才能を生かし，高められる組織文化を有する職場を選択するため，彼らにとって魅力のない組織は衰退していくと思われます。
組織学習理論の開拓者であるハーバード大学のクリス・アージリス教授は，モチベーション，コミュニケーション，ビジョンの３つを組織の３要素と呼び，これら３要素が互いに強化し合いながら組織風土を良好ならしめ，繁栄が導かれると論じています。社会の在り方が経済の在り方を規定する時代に，営利企業が繁栄し続けるためには多様な働き方，多様な就業形態に対する社会的ニーズを先取りし，優れた社風を築き，プロフェッショナルな人材を数多く育成，雇用していかなければならないと思われます。
ドラッカーは，「現代の経営」の中で，「人的資源，すなわち人間こそ，企業に託されたもののうち，最も生産的でありながら，最も変化しやすい資源である。そして最も大きな潜在的な力を持つ資源である」と述べている。
1980年代，自動車や家電，精密機器の分野で，米国大企業は日本との競争で大敗した。生き残りを賭けて大胆なダウンサイジングと同時に，企業文化のレベルで大胆な改革を行った。その取り組みは，大きなパラダイムシフトをともなうものであった。
1980年代末までの経営者教育は，下表に示すとおり，マネージャーを育成するための教育が中心であり，専門性，機能性を高めることを重点にカリキュラムを組んでいたが、1990年代以降、変革に必要なのは，個々人のリーダーシップ能力開発であり，多くのリーダーの存在である、と考え経営者教育の在り方を抜本的に変えることになる。
当時のGEなど米国大企業は、経営トップが指し示す針路，戦略を全社的かつ末端まで浸透させ早期に実現する必要に迫られていた。そのため，これまでごく一部の経営幹部を著名な大学のオープン講座へ送りマネジメント能力を身につけさせていたが，受講対象者を中堅幹部まで広げると同時に，大学と提携して企業内講座を開設し実践的な内容を通じて，リーダーシップ能力を開発する方向へ舵を切った。
現在では，企業内大学をつくり教育にかける時間は80年代末の1.5倍から2倍，受講者数は2倍から5倍へと増やしている。我が国においては，すでにグローバル展開している大企業である総合商社，重電，総合化学メーカなどが2000年代から徐々に，リーダーシップ教育に力を入れるようになり，同様な研修制度を取り入れつつあるが，そうした一部の大企業を除けば，ほとんどの企業が周回遅れであり，経営トップの意識もパラダイムは，ほとんで変わっていないのが現状ではないだろうか。
中華経済圏に位置する中国，韓国，台湾，シンガポールの大企業のほうが我が国よりも先行しているのが残念ながら現状である。特にデジタル革命の先駆者であった米国は，製造機能に限らず，サービス機能まで含む企業活動のあらゆる分野で情報通信技術を活用し労働生産性を改善させてきた。また，情報通信技術を新たなビジネスモデルの開発に生かし，競争力を飛躍的に強化してきた。こうした変革を断行するにあたって，最も重視したのが，リーダーシップ能力の開発である。
経営者教育の変化（米国のケース）
増大するイノベーションの機会をいかに生かすかは，企業戦略上の最重要な課題である。企業変革とは，既存事業の改革または新規事業の開発を実現することである。イノベーションの機会を生かすには，企業変革が必要であり，そのために組織成員のリーダーシップ能力の開発が求められている。
「リーダーシップとは何か」，「マネージャーとリーダーの違いは何か」を問うと，階層レベルや組織文化の違いにより，様々な回答を得ることができる。多様な意見を尊重しなければならないが，言葉の内容と意義がばらばらでは，効果的な企業経営を実行することが難しくなる。下の図表は，マネージャーとリーダーの位置づけを示す。マネージャーの中心的役割は，問題解決と発生する物事への対応である一方，リーダーは機会発見または問題回避，将来事象を予見することである。
また2番目の図表は，両者の役割の違いを示している。リーダーは，既存のパラダイムの境界を広げ事業の拡大を図るか，または新規のパラダイムを開拓し，そこに組織成員を導く役割が期待される。これに対してマネージャーは，既存のパラダイムの境界内で階層を利用し組織成員を指揮する役割を期待される。
中堅社員から経営トップまで組織の階層を上がるにつれて，マネージャーとしての仕事からリーダーとしての仕事の割合が上昇する。リーダーシップ論の研究で著名なジョン・P・コッターは，米国大手企業の成功しているCEOまたは事業部門長を調査した結果，リーダーとしての仕事に8割を割き，残り2割をマネージャーとしての仕事に割いていると指摘している。1980年代末以前では，その割合は6対4の割合であったという。1990年以降，多くの米国大手企業がリーダーシップ能力開発に力を注ぎ始めた時期と符合することが興味深い。下の図表は，マネージャーとしての仕事とリーダーとしての仕事の違いを示している。両者に共通の仕事は，課題を設定し，課題達成を可能とする人的ネットワークを構築し，人々に実際の課題を達成させることである。
ピーター・F・ドラッカーは，「テクノロジストの条件」の中で，イノベーションについて，「イノベーションとは，未知なるものへの跳躍である。その目指すところは，新たなものの見方による新たな力である。その道具は科学的であり，そのプロセスは創造的である。その方法は，既知なるものの体系化ではなく，未知なるものの体系化である」と述べている。この場合の「新たなものの見方」とは，まさに「パラダイムの森」としてパーカーが例示している「世界観」と同義と考えて差し支えない。ドラッカーは，また「イノベーションと起業家精神」の中で，イノベーションには，組織の内部および外部に分け，信頼性，確実性の大きい順に，つぎのような7つの機会があることを述べている。
組織の内部あるいは業界の内部の人たちにとってよく見えるものとして，
組織の外部あるいは業界の外部の人たちにとってよく見えるものとして
パラダイムシフトを認識するには，まず既存のパラダイムの中で日常的に起こる問題を見過ごさず，こうした問題をうまく解決する新たなものの見方，アイデアはないかを探索することが，イノベーションを起こすうえで確実であり，信頼性が高い。異質のもの，実績のないものを人間は見ない。パーカーは，「見るから信じる」のではなく，「信じるから見える」ように人間の脳ができていると指摘する。無意識下にある価値観，常識，習慣にとらわれないためには，異質な意見に耳を傾け，自らの世界観，すなわちパラダイムの森が，物事の認識にどのように影響を与えるかを知ることが，多少困難ではあるが重要であると述べている。現代の企業を取り巻く経営環境の変化が加速しているのは，7つのイノベーションの機会のうち，業界や自己の組織の外の人々がよく見える5，6，7番目の機会が，これまでにない速度と規模で広がりつつあるからだと言えよう。
多くの企業経営者が事業環境の変化が加速している現実にたいして危機意識を高めつつあると同時に，生き残るためには，多くのリーダーが必要になると気づき始めている。その背景には，大きく3つの要因があると思われる.
まず，第一に，技術革新が指数関数的に進んでいることである。特に，情報通信技術，遺伝子工学，ナノテクノロジー，ロボット，人工知能，センサー，ビッグデータ解析の分野では，実現する機能が急速に向上または多様化する一方で，供給コストが大きく下がりつつある。その結果，これまで製品またはサービスを事業として提供するには，技術面，コスト面で制約となって解決できず棚上げされてきた多くの問題が容易に解決できるようになってきた。
第二に，企業活動の地理的範囲が急拡大していることである。21世紀に入り中国や東南アジア諸国やインド，資源大国であるロシア，ブラジルなどの新興国が飛躍的な成長を遂げ，所得水準が年々高い率で増加した。そうした成長を見越して多くの企業が，製造または販売サービス拠点を海外に設けたため，国際貿易と直接投資が急激に拡大した。これまで国内市場で事業を展開していたコンビニエンスストア，スーパーなどの小売業や飲食店などのサービス業が，国内人口減少による成長の制約を脱するために海外出店を加速してきた。このように急速に進む経済のグローバル化は，国境を越えて企業間の相互依存関係をますます高める一方，企業間競争はますます高まってきた。
第三に，顧客ニーズが多様化しかつ高度化していることが考えられる。小売販売額に占めるインターネット通販のシェアは，我が国の5％に対して中国は10％に達する。中国の個人消費金額は，日本の倍の500兆円であるため，インターネット通販市場は50兆円の規模にまで成長している。さらに，その市場規模は年率30％前後で成長してきている。たとえば中国のアリババ集団は，amazonに対抗し，グローバル展開を加速し，世界の中間層20億人の顧客獲得を目指している。また，消費財メーカは国や文化が異なる市場に適合した商品を開発し，拡大するインターネット通販市場に投入するため，消費者の選択の幅が加速的に増大している。さらに，SNSの普及により口コミ効果が大きく製品販売に影響するようになったため，消費者を全人格的存在として認識し，マインドやハートだけでなく，その精神性に訴求できるようなマーケティング戦略を採用しつつある。人権，環境など世界的な共通課題に事業活動をつうじて積極的に取り組む企業が，消費者の精神性に訴え，消費者から高い支持を受けつつある。
アーキテクチャとは，設計構造のことである。ものを設計し製造する場合，ある機能を実現するために，構成要素である機能部品または材料を綿密の調整しながら作る方法であるインテグラルと，機能部品または材料を組み合わせる方法であるモジュラーの2つの方法がある。インテグラルの場合は，各機能部品が特定用途のために，設計し直すことが求められるが，モジュラーの場合は，個々の機能部品が多様な製品に組み込まれる。「製品・工程がインテグラル，かつ製品・システムがモジュラー」，あるいは「製品・工程がモジュラー，かつ製品・システムがインテグラル」の収益性が高い。
製品を販売して収益を上げるのではなく，製品の機能を販売して，その使用量または頻度に応じて課金する。課金する料金には，予防保全や消耗品の補充など機能の維持管理を行う。また，製品をリサイクル，リユース，リデュースしやすいように設計する。使用または稼働状況などICT技術を利用して見えるようにすることが前提となる。
需要が多いほど，生産量が増え規模の経済性が働き供給コストが下がる。また，参入する業者数も増えるので，業者間の価格競争が激しくなる。需要曲線の両端に向かうほど，希少性が増すため，高価格でも受け入れられるようになる。供給業者の数も少なるなるので，競争はほとんどない。
プラットフォームの価値は，参加者の数が増えれば増えるほど，新たな顧客を引き付け収益が増加する。また，規模の経済性，習熟が進みに運営コストが下がる。そのため，収益が指数関数的に増加する。SNSやポータルサイトなどの利益モデルである。
顧客から様々な要求，時には厳しい要求もある一方，技術供与の形で学習することもある。多数かつ多様な顧客との取引をつうじて，要素技術が蓄積される。要素技術を組み合わせれば，新たな技術を開発し，それを既存または新規の顧客に提案する。
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