１． 持続的な利益成長に不可欠な６つの組織能力
企業の持続的な利益成長には、次に示します6つの組織能力の強化が不可欠です。
当社はこうした６つの能力を「利益成長の車輪」という概念でひとつにまとめました。車軸、ホイール、タイヤの3層構造になっています。どれひとう欠けても、うまく回りませんし、それぞれがバランスするように設計されて、良い材料と良い加工方法で製造・組立されなければなりません。
2. 経営顧問サービスの内容
客観性、合理性にもとづく相談相手の必要性
経営トップ層は、経営上の重要な決断を下さなければなりません。精神的なプレッシャーは、きわめて大きいです。経営成績の良し悪しを外部環境や社員のせいにすることはできません。また、経営トップ層になると、社内で心置きなく相談できる相手は限られてきます。社内といえども極秘の業務もあるし、極秘でなくても人や組織の問題については気軽に相談できないものです。つまり、自ら抱える経営上の問題に関して客観的に分析できる機会がかなり減少してしまいます。
外部のエグゼクティブ・コーチの役割
信頼できる外部のエグゼクティブ・コーチは、経営者に対して、新たな視点や客観的な立場でフィードバックを行うことができます。エグゼクティブにとってのコーチは、自らの思考プロセスや経営判断に欠かせないロジックを映してくれる鏡のような存在とも言え、重要な経営上の決定を下さなければならない経営者にとっては、組織内外の利害関係を超越した信頼できる相談者となりうるのです。
企業を成長させるには、常に変革を進めなければなりません。変革はまさに経営トップの仕事です。変革プロセスとは「何を」「何に」「どのように」変えるかを明らかにし、それを実行することです。経営改革は、文字通り、まさに変革プロセスそのものです。
当社の経営顧問サービスの価値は、貴社の持続的な成長に必要な能力を強化することです。
当社は、貴社の経営顧問として、つぎの３つのフェーズで支援します。
経営顧問サービスの期間は最低24ヵ月で、それ以降は6ヵ月ごとに更新します。
最初の9ヵ月で経営改革に必要な6つの組織能力を強化します。その後は、具体的な既存ビジネスモデル収益性の大幅な改善および新規ビジネスモデルによる新たな収益源を生み出すことです。
フェーズⅠの課題は、まず変革の対象（「何を」）を明らかにすることです。貴社の経営改革を支援するために、まず開始の段階でトップエグゼクティブとのひざ詰めの打ち合わせを実施し、貴社が置かれている社内外の事業環境を貴社の言葉で語っていただきます。貴社と当社が協働で企業分析シートを作成し、思考の枠組みと現状認識を明らかにし、共通の思考地図を持ちます。(P11表１「企業分析シートの作成」参照）
経営改革には、経営トップのリーダーシップが決定的に重要な役割を果たします。フェーズIで、経営トップには新たなパラダイムの本質を理解していただき、リーダーとして取り組むべき変革のステップにコミットしていただけるよう支援します。（P23表３「企業変革の8段階」参照）
フェーズⅡの課題は、変革のビジョン（「何に」）を設定することです。経営改革を推進する母体として、経営改革プロジェクト（以下MT-PT：Management Transformation Project）を立ち上げます。メンバーは、研究開発、知財管理、事業部、販売マーケティング、財務部門から選出し、経営トップ直轄の組織とします。尚、市場セグメントが複数となる場合には、市場セグメント別に分科会を設けます。
ビジネスモデルの６つの次元を検討し、既存ビジネスモデルの改革または新たなビジネスモデルを構築します。
ビジネスモデルの６つの次元
つぎに、こうしたビジネスモデルの協議の成果をもとに、企業戦略（成長戦略）とその課題をまとめ経営改革の必要性、方向性、課題が明確化しています。MT-PTおよびその経営幹部の皆さまと共有します。
MT-PTメンバーは、まずフェーズⅡで設定された課題別に行動計画を作成することです。また、行動計画の作成と合わせて、経営トップは、ビジョンと企業戦略を戦略ストーリーにまとめ、「○○社経営改革ビジョンとアクションプラン」（仮称）にまとめ、経営トップが全社員に向けて発表します。
経営改革のプロセスは不確実性が高く、行動しなければ見えない、未経験、未知の問題や障害に対処しなければならないことが多々起こります。そこで、行動計画の作成および実行の局面で、組織学習の思考ツールである「TOC論理思考プロセス」、社内外のボトルネック資源に集中し改善を進めながら、実行リスクの低減とリードタイムの短縮を実現するプロジェクトマネジメント手法である「クリティカルチェーン・プロジェクトマネジメント（CCPM）」を使用します。
Webからもお問い合わせ・ご相談を受け付けております。
